工程总承包是项目业主为实现项目目标而采取的 一种承发包方式。即从事工程项目建设的单位受业主委 托，按照合同约定从决策、设计到试运行的建设项目发 展周期实行全过程或若干阶段的承包，工程总承包项目 是当前国内外工程建设中广泛使用的方式。 其优点主要包括：(1)有利于简化施工方、业主等各 主体之间的复杂关系，同时还可以在一定程度上减少对 资源的占用和管理的成本，有利于资源的优化配置;(2) 能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度的塔式 结构形态，实现单一向规模经济的转变，有利于组织结构的优化和规模经济的形成;(3)能够在很 大程度上打破行业垄断，进一步控制造价， 最终推动施工管理的现代化进程。
在我国，工程总承包模式是建筑市场行 业刚刚起步的一种承发包模式，住建部以及 地方建委屡次发布指导性政策，为工程总承 包承发包模式创造良好的发展环境并提供 应有的政策性支持。为了顺应时势潮流，抓 住机遇，领军工程总承包发展趋势，为了勇 立潮头，保持企业持久竞争力，就必须努力 开拓探索，创新管理。工程总承包的主要管 理内容包括：项目总体成本控制、项目总进 度控制、设计采购施工统筹与协调、项目合 约与采购管理、施工管理。
1 项目总体成本控制
EPC(设计采购施工)工程总承包承发包模式多采 用总价包干的模式，因此EPC工程总承包管理过程中，项 目成本总控是EPC工程总承包管理的重要目标之一，在 项目实施阶段大大降低设计变更与工程洽商数量，一般 情况下可以做到零洽变的程度，这样大大降低了业主单 位的管理成本，降低项目因洽变造成的停工、返工等人 工和材料设备成本，由工程总承包单位负责项目实施阶 段全部成本。
EPC工程总承包单位自主负责设计、施工、构件生产 和部品采购等过程之间的关系，优化管理过程，提高沟通效率，降低沟通协调成本，在满足项目目标的前提下， 由施工、构件生产、部品采购等部门积极介入方案策划、 方案设计和施工图设计阶段，优化图纸设计，降低项目 成本，同时在设计阶段考虑施工组织措施、构件生产技 术与产能和部品采购行情实际因素，做到设计方案和图 纸的最优化设计，设计方案、施工组织、构件排产和部品 采购等过程无缝连接，设计方案、组织措施和构件生产 方面总承包单位积极进行成本优化，满足项目目标的前 提下降低项目成本，总体上做到施工成本最优化管理， 整个项目成本总价可控的目的。
2 项目总进度控制
EPC工程总承包管理的显著优势除了项目成本总控 以外，项目总进度可控也是EPC工程总承包管理主要目 标之一。在EPC总承包模式下，承包商从设计阶段即可介 入项目，对施工阶段可能出现的各类问题进行全面的考 量，最大程度的消除了施工阶段的风险问题，提高了施 工效率，缩短了工程工期;与传统的承发包模式相比，工 程总承包模式的进度管理优势集中体现在前期设计阶 段和装配式施工阶段。
前期方案设计和施工图设计，不仅包括设计人员全 部力量，更是集中了施工组织和构件深化专业技术人员 的全部智慧，使得设计工作更加有效直接，降低图纸反 复更改的工作量，方案和施工图设计的工作效率达到事 半功倍的效果，直接缩短了设计阶段的整体时间。 在构件生产阶段，更是根据施工图设计进度及时介 入，进行深化设计和排产准备，将构件深化设计时间和排 产准备阶段与传统模式相比提前了本工序周期的一半。 装配式建筑及工程总承包模式的核心都是一体化 管理，协调并监督业主委托的建设项目全过程为其主要 的管理方面。装配式建筑工程总承包管理不是在某一个 阶段实行，而是贯穿项目建设的整个过程，和传统的模 式相比，该模式有其创新之处，主要体现在各个阶段相 互配合、协同工作，通过总承包商对各个阶段的统筹管 理，以实现预期的目标。
3 设计采购施工统筹与协调
EPC总承包模式以一种集成的项目管理思想实现了 项目设计、构件生产和施工阶段的前期结合，促进了三者 有机结合优势的充分发挥，为项目管理工作创造了良好 的条件，同时也加强了项目成本、质量以及工期等方面 管理工作的整合联系，形成了一种综合性管理体系，使得 项目管理水平得到了大幅度的提升。所有阶段的项目管 理协调工作同时涉及设计、构件生产和施工管理相关的 人员，使得各部门的人员同步得到项目信息，并将各部门 的反馈信息得到最快的调整，将沟通协调的效率提高至 新的行业水平，项目管理更加高效。
4 项目合约与采购管理
首先，项目有关的合约管理。EPC模式的参与主体主 要包括业主和总承包商两方。在项目实施的过程中，业 主可以委托专业咨询机构进行监督管理，总承包商承担 的责任十分复杂，且工作量庞大，因此需要强大的综合 实力作为支撑。在EPC建筑工程总承包管理模式下，总 承包商、业主、设计单位、材料供应商等存在着直接合同 关系，因此施工阶段的风险也与这几方有关，以上的任 何一个环节出现问题，都会对施工阶段风险管理带来极 大的负面影响，因此工程总承包模式下对所有分包商、 材料供应单位的选择和合同条款拟定方面都有很大的管 理难度，选择资信良好、技术实力强、资金雄厚的分包单 位，选择供货能力有保障、公司信用良好、质量管理优秀 的材料供应单位尤其是装配式构件供应单位是项目目标 顺利实现的有效保障之一。 其次，项目有关的采购管理。
一个项目有可能涉及 多家分包单位，由于不同分包单位的管理水平和人员素 质存在差异，很有可能造成项目不同标段、不同部位所 使用的同一功能类型的材料和构配件厂家不一、五花八 门、质量参差不齐等问题，因此EPC建筑工程总承包项 目施工采购管理的关键点在于以下两方面：
(1)采购质量。对重要的建筑材料和构配件以及建筑设备应集中采购，不能实行集中采购的部分应指定足 够详细的质量标准和规格参数等，同时要对材料设备供 应商进行严格的筛选，并建立采购风险机制，将风险责 任分配到具体的采购人员;在材料设备进场环节，设置 专人对其质量进行检查，防止质量不合格材料设备进入 施工现场。
(2)采购进度。选择资信良好、供货能力有保障的 材料和设备供应单位，对供应单位的生产能力、管理水 平和以往业绩的考察应十分详细透彻，综合考核供应单 位的履约能力;根据项目所需要的材料数量、市场行情、 施工进度和各施工阶段的实际资源需求，建立科学合理 的采购计划，既可以集中采购也可以建立多元化采购模 式，避免供应商意外断货可能带来的不利影响。
5 施工管理 EPC工程总承包管理单位的施工管理主要包括：
(1)对接政府相关主管部门对本项目的安全文明施 工、技术质量监督检查、备案申报等一系列工作;
(2)负责与建设单位、监理单位和建设行政主管部 门等一切与本工程相关的安全、环保、文明施工和技术 质量方面的工作要求和任务的对接，并在过程中进行执 行和监督。 与政府部门、建设单位和监理单位进行与项目相关 的信息沟通，应由EPC工程总承包单位或其授权的项目 经理部全权代表，EPC工程总承包单位或其授权的项目 管理部应全面接受政府部门、建设单位和监理单位的有 效指令，并及时组织分包单位和材料设备供应单位执行 相关指令。总承包管理单位及其授权的项目经理部应针 对项目管理现场的安全、文明、环保、质量和进度等向业 主负总责，全权协调分包商之间的关系，协调重要机械设 备的进出场时间，重要材料的排产、进场等，保证完成合 同目标。
结语
我国工程总承包管理模式起步较晚，截止目前我国的工程总承包行业发展处于起步阶段，存在着法规不健 全，业主不成熟，企业实力偏弱，产业化工人较少的特 点，总体上有以下三方面问题需要完善：
第一，法规政策不够完善。从目前关于工程总承包的 法规和资质体系上来看，我国建设部颁布的各项法规和 体系仍有待完善和提高。虽然建筑法提到对建筑工程实 行工程总承包，但是对如何开展总承包缺少配套法规文 件，可操作性不强，难以实施。工程监理、咨询、设计、施 工企业资质条块分割，存在比较严格的政策性壁垒，承 包企业按照工程专业隶属于不同的行政主管部门，工程 总承包位于提倡层面，没有明确资质序列，游离于工程承 包市场之外。
第二，建设单位不成熟。我国部分工程建设单位缺 乏总承包意识，大多数项目建设单位仍习惯于传统的设 计和施工分别招标，这些为工程总承包管理模式的发展 增设了障碍。由于传统观念的影响，我国建设单位在工 程中都希望管的很细，很具体，由于投资单位管理体制问 题，国内建设单位缺少工程总承包管理模式发展的内在 动力，我国业主对承包商的能力和资信缺乏信心，信任程 度不够，工程总承包项目市场准入的相关标准和手续不 完善，使工程总承包存在严重的市场准入障碍。
第三，企业实力较弱。我国工程企业在融资、人才、 经营体制、项目管理、业务能力和信息化水平方面与外 资企业都存在着很大的差距，其中融资能力、经营体 制、高端人才缺乏是制约工程企业开展工程总承包的主 要障碍
