工资总额实行周期制管理，下属企业负责人实行市场化薪酬，全面优化岗位、薪酬和考核体系。
关键词：薪酬 体系 管理 考核
2017年以来，成都兴城集团创新实施工资总额周期制管理，重构了薪酬体系，在市场化程度高的核心企业试点实施市场化薪酬，将分配体系与绩效考核、经营效益全面挂钩，充分调动干部员工积极性、创造性，达到了释放内生动力、激发企业发展活力的良好效果。 2018年集团在成都市属国企中率先进入中国500强，2019年跃升至394位，实现跨越式发展。
创新实施工资总额周期制管理，架好“发展大梁”
集团主营业务从投入到效益体现需要一定周期，经营指标年度间波动较大且周期性特点明显，经省市相关部门协调支持，集团从2019年起实施周期制管理，以3年为一周期，按照原则合理调剂年度工资总额，做好风险防控工作，通过革新分配调节机制，为企业发展赋能增效。
服务发展战略。 集团创新实施周期制管理，合理设定年度及周期内发展目标和工资预算，对于因工程项目数量大幅增加导致人员增加的特殊情况，给予增人增资特殊政策支持，有效解决了发展中的瓶颈问题，确保实现集团战略目标。
推动改革转型。 集团先后成立了绿道公司、医投集团、足球俱乐部等专业化公司，通过实行周期制管理，对培育期内新设立公司给予更大力度的支持，有足够的薪酬空间吸引激励职业经理人和专家人才，为集团专业化转型筑牢智力支撑。 如为支持足球俱乐部引进培育高水平专业队伍，尽快实现跻身中超的目标，集团赴上海国际港务集团下属上海东亚足球俱乐部考察，借鉴其薪酬管理模式，反复研究论证，将俱乐部球员、教练等人员薪酬及工资增长予以单独管理。
促进协同增效。 着眼集团整体发展需要，统筹实施更加灵活有效的薪酬策略，考核指标选取实行“一企一策”，核心公司侧重于经营指标考核，其他公司考核其对集团冲刺世界500强及核心公司的支撑力度，达到“效益共享”，实现主营业务与支撑业务相融互促、齐头并进，形成“一盘棋”发展格局。
探索实行下属企业市场化薪酬，立稳“发展支柱”
坚持业绩、薪酬“双对标”。 选定下属企业中市场化程度最高、承担经营任务最重的两家公司，试点实施企业负责人市场化薪酬，同步开展中长期激励，推动核心业务板块实现“质的提升”和“量的裂变”。
跳起摸高“定目标”。 对标世界500强企业评定指标，两家核心企业2021年需各自实现营收800亿元。 这要求两家企业彻底颠覆以往平滑增长模式，进一步深挖潜力、快马加鞭，做大规模体量，实现爆发式、裂变式增长。
充分激励“明导向”。 在全国范围内对标同行业、同规模、业绩相当的企业负责人薪酬价位，结合企业发展实际科学确定薪酬水平，两家企业主要负责人年薪最高可达200万元，其他企业负责人按照岗位职责、承担风险、贡献价值等因素确定差异化薪酬分配系数，进一步强化激励效果。
刚性约束“严把关”。 实行契约化管理考核，负责人薪酬与业绩达成度高度挂钩，科学设置延期支付和锁定期，增设风险保证金等措施。 集团正探索经营层成员身份的双通道转换，对委任制和市场化的企业负责人任期激励的兑现时间进行区分。 通过一系列约束机制，有效避免经营层短期行为，保障企业持续健康快速发展。
科学优化全员薪酬考核体系，激发“发展动能”
以贡献为标尺、以业绩为导向，全面优化岗位、薪酬和考核体系，构建与企业发展相匹配的现代化机制。岗位体系立足“科学性”。 引入第三方专业机构，综合考虑岗位影响、沟通协调、知识技能等7个维度，精细评估岗位价值，形成科学合理的岗位价值矩阵表。
薪酬体系突出“激励性”。 坚持以岗定薪、岗变薪变，持续优化薪酬体系，调整薪酬固浮比，浮动薪酬占比约60%，重点向关键岗位和高层次、专家型人才倾斜，员工间收入差距达2.7倍，确保收入能增能减，实现有效激励。
人力资源论文范例：企业人力资源管理中的薪酬管理措施
考核体系彰显“竞争性”。 逗硬开展绩效考核，全面引入强制分布，末位等级强制占比不低于10%，严格践行优胜劣汰用人理念。 员工绩效考核与绩效系数严格对应，在0-1.2之间确定，合理拉开收入差距。 三年来，全集团根据考核结果降职降薪人员80余名，充分彰显考核“指挥棒”作用。 修订完善本部绩效考核制度，创新采用积分制管理，拓宽员工中长期晋升通道，逐步提高集团薪酬管理精细化、人性化、科学化水平，为集团高质量发展提供不竭动力。
作者：孟玉林
