基于产业价值链的跨企业管控与公司治理集成研究

　　摘要：文章针对企业间公司治理管控职能的缺位，将集成的思想融入跨企业管理中，打通企业间的管理和治理要素，融合价值链理论，提出跨企业的公司治理和管理控制应进行系统集成和整合，并从设计决策制度规范，开展跨企业价值流程再造，开辟监事信息渠道，合理分配价值增值等四个方面集成企业的目标体系、作业过程、监控机制和均衡收益。同时从树立跨企业共生文化，构建跨企业的沟通协调渠道，建立适应价值链整合的营商环境三个方面提供保障机制，搭建跨企业治理管控概念框架。这不仅利于松散的企业联盟合作各方站在价值链整体角度对运营情况做出有效控制，更加有利于产业链转型升级，提高经济体系的抗风险能力，并向高质量发展转变。

　　关键词：集成管理 产业价值链 跨企业边界

　　一、跨企业管控与公司治理集成的必要性

　　传统企业管理控制和公司治理的集成被定义为治理控制，内涵为治理者(指股东大会董事会监事会有关成员)在管理层监控和治理结构中形成的自我调控机制的过程,它注重于战略规划和高层管理人员执行行为的监控。然而随着当前经济全球化和世界经济一体化不断加强的趋势，企业的经营环境也变得日益复杂，为追求长期高质量发展，企业往往沿着产业价值链寻求企业间的相互合作，更多采用企业集团、战略联盟、虚拟企业等广义企业的组合模式，获取单个企业无法企及的竞争优势。

　　广义企业具有主体多元，运营活动复杂，资源投入多元等特性，传统的治理控制无法满足跨企业边界的经营过程、管理实践、组织关联、以及知识管理的融合，它将单一企业的公司治理和管理控制过程作为对象，具有过分依赖内部会计信息，局限于内部的人力和资源等不足，无法满足跨越企业边界的治理和管控的集成，也无法统筹利益相关者的目标、成本和共享价值。在这种情况下，跨企业边界的管理控制与公司治理集成(以下简称“跨企业治理控制”)就成为企业在这一特定环境下的积极应变，它打破了传统的组织界限，重新定义了组织的有效性和边界。

　　跨企业边界的治理控制旨在经济一体化情况下优化跨边界的组织行为和管理，强调利益相关者对超越企业边界的高层管理者进行监督，对管理者实施战略的过程进行监控的过程，以实现组织间利益的制衡、协调、战略规划、实施和监管的匹配。尤其强调不仅对股东，且对参与产业价值链经营的供应商、分销商、顾客、社区、雇员等多个合作伙伴提供信息，共担风险，以获得共享价值，确保产业价值链的良性生态和高质量发展。跨企业边界的治理控制是达成联盟组织的一致目标、规范战略规划和实施行为，提高经营活动有效性的综合性监控体系和自我调控机制。

　　它的目的在于更大程度地提高跨企业监管的整体功能，更加有效地协同合作伙伴的目标和要求[1]，通过协调产业价值链人力、资源和信息等要素的主动优化，选择搭配，规划优势互补、有机的最佳战略规划方案，并监督和考核高层人员的战略执行行为，力求使企业立足产业链获取长期竞争优势，而不依赖单一企业价值创造。跨企业治理控制意味着企业从全局出发，以合作共享的方式来重新组合企业内外部资源，梳理和优化运营流程，联合研发等，并最终通过集成发挥协同效应来获取企业高质量发展。

　　二、跨企业边界的治理控制职能的缺位

　　(一)跨企业利益相关者监控职能缺乏

　　保障公司法规定单一企业的公司治理结构设立监事会和董事会，二者是由股东大会选举产生，地位平等，分别行使经营管理职能与监督职能。除监事会外，独立董事还具有监控的特殊职权。监控的内容包括：业务的合法性和妥当性、公司财务、公司经营异常等。然而对于跨企业的合作企业参与监事会的法律责任体系尚未建立，其职责未做规定，参与的方式未做说明，任职资格也未做限制。虽然监事负有忠实和勤勉义务，包括披露的信息真实、准确、完整的义务，但对于合作伙伴的忠实和勤勉义务具体的应遵循的标准亦没有详细的规定。

　　跨企业独立董事的任职资格未作界定，目前只对股东负责。跨企业利益相关者监控权利和职能的不规范使得对合作企业管理层经营行为的监控成本过高，在实践中合作各方履行监控职能的作用受限。表现在：一是成员素质要求高，判断合作伙伴经营过程的妥当性和异常性时，需要理解自身企业和合作伙伴企业双方的专业知识;二是时间投入要求多，企业合作营运过程时间较长，仅通过召开监事会例会或者董事会，监察企业运行不具有操作性;三是独立性差，监事会、独立董事等成员没有单独的信息渠道，其信息只能通过经营管理层提供。而且监事会和独立董事成员的薪酬以及行使职权支出的必要费用由公司承担，使得他们无法太过“得罪”公司的经营管理层。

　　(二)跨企业战略管控流程缺乏规范跨企业边界的战略管控流程规范是难点，合作成员之间难以产生足够的信任，既担心被套牢而导致对合作投入减少，又过度防范溢出问题而导致跨企业合作效率下降，使得跨企业结构很不稳定，甚至失败或者解散。对跨企业的战略管控在实践中受限的原因在于事前与事后机会主义的存在。事前机会主义利用签约前的信息不对称签订利己合约，同时利用信息不对称进行“逆向选择”来牟利。事后机会主义多为“道德风险”，交易一方通过隐藏某些信息或行动，作出有利于自身利益决策，随之由资产专用性带来的“敲竹杠”问题，影响合作双方的信任和效率。

　　因此建立跨企业治理控制操作流程和制度，抑制企业间交易的机会主义倾向，减少监督成本、合同执行成本、再谈判成本等交易成本，防范专有技术和资源被泄露，合理分配合作伙伴收益，融合不同企业文化等，是跨企业战略管控职能的集成，也是基于产业链的跨企业合作成功的关键。跨企业战略管控流程的规范，可能要从决策制度化、治理控制流程程序化、建立利益相关者的业绩评价制度等方面开始着手。

　　(三)跨企业信息共享软硬件投入有限随着现代信息技术的飞速发展以及组织合作现象的不断增加，信息已经超越了组织边界的范围，从组织私有转变为在组织间共享。合作各方的信息共享已经成为跨组织管理控制的重要核心内容，它对贯彻企业发展战略、正确识别生产经营中的风险、及时纠正操作错误、提高决策质量、促进合作企业各部门之间、各员工之间的紧密联系、增强的凝聚力等方面都具有重要作用[2]，信息共享已经成为组织间合作顺利进行以及获得市场地位的基础与保障[3]。然而，由于企业间合作的组织松散性、成员组织结构差异性、信息所有权与使用权分离性等特点，使得跨企业合作的信息共享远比单个企业内各部门信息共享更为复杂。

　　一方面，企业存在对满足信息共享需求的基础设施、软件和数据库的投入增大、员工培训的成本提高等实际挑战，以及企业专有技术和用户信息等核心资源泄露概率增大、信息劣势方易遭遇投机行为等合作公平性风险的担忧;另一方面，监管部门尚未形成对企业合作中损失的法律监管机制，这提高了合作的风险。同时，市场趋势的难以预测和知识技术的复杂多变，使得原有的合作契约可能短时间内不再适用。

　　因此，合作各方对跨企业信息共享持谨慎态度，常常陷入不愿投入资源建设信息共享系统、不愿分享经营信息等误区，从而使合作企业成员互信丧失传递载体，企业间合力下降，企业间合作的风险和成本加大。我国企业目前大多采用传统的公司治理方法，对产权明晰、主体明确的单一企业或者由单一法人实体控制的大型联合企业而言，无须对管理控制和公司治理的深度融合做过多的思考和实践，企业各部门是天然的利益共同体，可互信地完成企业运营。

　　然而面对战略联盟或企业联合体，这种多个企业以持久的正式(或非正式)纽带联结在一起的组织形式[4]，具有产权主体多样、组织结构松散特征的广义企业，治理控制需要贯穿不同企业重大经营和财务活动，需要多方共同决策、共用信息、共担成本和共享收益，迫切需要跨组织边界的管理控制与公司治理的紧密集成，以在合作多方互信互利的基础上更好地支持企业间合作经营。

　　三、基于产业价值链的跨企业治理控制集成框架

　　构建企业的生产经营需要各种作业的组合，形成作业链，同时作业链又形成战略上的价值链[5]。企业之间合作的目的是创造性的向市场提供产品，与单一企业一样会形成作业链和价值链，不同的是这个产业价值链是跨企业的，根据客户需求对市场变化做出快速反应，即以价值链为线索串起参与协同合作的不同企业，进行跨企业的经营作业，其价值创造过程遵循价值链规则和原理，但是更加强调和注重的是企业间的关系及互动。

　　整合跨企业管理控制和公司治理，进行集成管理，就是将节点组织的行为、程序变成一个合作的、可管理的有机整体，按照一定模式和方式进行流程的再构造和再组合，其目的在于通过各节点组织管控和企业治理变革的协调，更大程度地提高价值链的整体功能，以更加有效地实现人、财、物和知识等价值创造关键要素的协同，产生“1+1>2”的协同效应，最终提升产业价值链的整体竞争力，实现高质量发展。

　　(一)设计决策制度规范，建立企业间目标体系制定

　　企业间股东和经营者会议的程序和制度，包括制定集体决策和专业决策委员会的决策制度，从用户价值和客户满意度角度，依据行业的发展现状以及趋势，提出适合价值链整体发展的总体思路、发展总目标和发展重点等。然后在产业价值链战略的指导下，针对各合作企业的资源禀赋、战略能力和价值链分工优势对总目标进行分解，制定具体的适合企业自身发展的产品和经营子目标，扬长避短，较好地嵌入产品价值链。

　　建立一个从总目标出发再到细分子目标形成树状的目标体系，该体系将企业的微观目标融入价值链总目标，实现了对跨企业合作的整体运营系统的目标设定。为提高共同决策参与度和决策效率，可采用合同控制、股权相互质押、共同所有、关系规范、身份认同、信任和长期承诺等方法，激发成员参与企业间合作主动性、强化参与意愿、激发企业合作的责任心，促使董事会和监事会在战略决策时站在整个价值链或者价值网络的角度确定目标，协同一致。

　　(二)开展跨企业价值流程再造，集成过程管控机制

　　企业间联盟合作，形成与外部产业网络的紧密连接，处于价值链高度开放状态，合作各方以产业整体价值创造为目标，在原有的价值体系充分分解基础上，对价值流程进行价值单元重新整合和业务流程再造，进而推动整个价值链的高阶发展。

　　跨企业业务流程再造，以满足消费者需求为出发点，依托与合作伙伴充分沟通和信息共享，进行价值单元的析出、协同与整合，既通过核心业务的识别和跨企业协同关系的构建形成外部协同机制，通过统一资源获取和资源分配机制形成价值链的整合能力，企业与企业之间的业务流程相互联结,交织成相互依赖的网络[6]。

　　具体而言,经营作业流程跨越组织边界,延伸到它的供应商、顾客、管理机构、联盟伙伴等,当处于网络中的某一企业捕捉到市场机会时,会迅速通过网络寻找到适合的合作伙伴,形成企业合作或联盟[7]，通过满足用户多样化需求、提高服务水平等方式提高用户效用，并以此实现企业价值获取。

　　在集成过程控制中，为确保战略实施，抑制机会主义行为，可采用内部和外部两类协同整合机制。内部协同机制，一方面通过收购、联合以及关停并转，强化和扩展核心战略资源，另一方面，通过约束性利益分配机制，明确划分职责边界，进行利益冲突协调和奖惩，目标是强化主业，培育和增强企业核心技术创新能力。外部协同机制包括合作伙伴选择、群体合作、金融服务融合、中介沟通等。跨企业目标体系设立和跨企业流程再造过程。

　　(三)开辟监事信息渠道，集成跨企业管理内部报告

　　为更好地监督董事会和管理层的经营状况和经营效率，股东和监事会需要拥有更为完整的信息渠道，而不单从董事会和管理层得到信息。各企业可主动向合作企业股东适时地送达有关公司经营管理方面的管理内部报告，股东也可以通过与高层管理者对接，获得战略实施和控制、协调、财务监控等制度，董事会制定的目标分解和绩效激励等方案，根据战略目标组织的营运过程和活动等一手信息，并以此判断董事会和管理层是否遵循价值链整体目标，是否在共同利益基础上做决策。同时也可以建立基层和股东的直接反馈渠道，有利于减少股东和代理人之间的信息不对称，更好地履行股东和监事会的监控职能，提高监控效率。

　　为了构建股东和监事会单独的信息渠道，可以将审计委员会调整为公司监事会下进行管理，扩宽监事会的信息渠道，提高对合作伙伴报告管理信息的频率和质量。从职能上而言，审计委员会和监事会有重叠，存在结构调整的可能。我国公司法中规定，监事会是为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，代表股东行使监督职能的专门监督机关，财务监督是主要职责之一[8]。

　　审计委员会负责对内部会计控制,财务报表和公司其他财务事项实施监督[9]，在识别公司管理因素带来的财务风险、公司面临的竞争风险等起到较大的监督作用，与监事会职能存在重叠，且有严谨的细化操作规章，可作为监事会的常设执行机构。将审计委员会调整到监事会下，既能保证内部审计的独立性，提升管理报告信息含量，又能扩大监事会的监控能力和范围。更加专业的内部监控能力是跨企业合作间相互信任的保障，对维持企业间合作稳定关系具有重要意义。

　　(四)合理分配价值增值，均衡企业间贡献和收益各组织进行组织间合作的最终目的就是能够获得更多的利润，只有将整个网络的成本改善带来的利润在所有参与者间进行公平地分配，各组织才更有动力进行组织间合作，才可能改善组织间关系，提高组织间有关作业的效率。为了防止搭便车的行为，尽可能匹配组织的收益与贡献，各参与方有必要对组织间合作的实施成本与绩效、合作各方的贡献进行衡量并分配。

　　一般而言，合作成果的体现有直接的财务数据，也有非直接的非财务情况，如创新成果、重点新产品、发明和专利、技术标准、声誉和品牌等，且可能分散在多个组织中，从而也应采用多样化的分配方式来平衡各组织的利益，使得合作关系能够保持下去。这些分配方式既可以是正式的、直接的方式，也可以是间接的、非正式的[10]。通常而言利益分配的几种方式有价格补偿、合同、订单调整和专项补偿等。所以，合作企业可以建立一套综合的指标体系对价值链的整体价值增值进行绩效评价，有效辨别出合作各方的贡献，在此基础上进行利益分配，减少个体与整体战略目标不协调的自利行为，实现企业价值最大化与产业链价值最优化的协调统一。

　　四、基于产业价值链的跨企业治理控制集成保障机制

　　(一)借助共享价值理念，树立跨企业共生文化保障

　　在信息技术的迅猛发展下，单纯依靠企业内部的协作已难以实现企业价值增值，企业间对抗性竞争变得不合时宜，取而代之的将是合作竞争观。这对产业价值链产生了深刻变化，最为突出的改变是将涉及价值创造的各利益相关主体理念转变为共享价值。共享价值理念暗示着价值创造的多元主体，价值主体的多维价值偏好，价值来源的多主体优势的协同效应和耦合效应，以及多维价值分配。共享价值理念还需要被各合作企业转化为组织文化。文化的聚合、凝聚功能，使合作各方在同一类型或同一模式的文化环境中得以教化和培养,从而以相同的思维方式、价值观念、社会习俗、行为方式而形成一种向心力,在基于价值链的合作经营活动中起到主导作用[11]。

　　共享价值理念的内化既要求股东和高层管理者的高度关注，改进传统企业文化，也需要员工认识合作的重要性，使共享共生理念融入企业的战略、战术决策及各项活动之中,并将为价值链整体利益奋斗成为员工的价值准则和自觉行为。共享共生文化是目前跨企业管理中的薄弱环节，也是决定整个合作有效运行的关键要素。共享共生文化的建设可以从物质文化、制度文化、心理文化三个层次进行整合,通过教育培训和人才储备等方式使共享价值理念真正成为合作企业协同管理的精髓[12]。

　　(二)提供分级信息共享，构建跨企业的沟通协调保障信息

　　共享和开放合作的大力推进情形下组织合作的发展。石光等[13]研究发现组织间合作中，关系资本的建立依赖于企业与合作伙伴间信息交流的充分有效，随着私有信息跨越了组织的边界，信息在组织间公开、共享，已经成为组织间合作管控的重要核心内容。企业间如有信息传递障碍则易负向影响交易的效率和效果。张佳和袁艳平[14]认为共享成为组织间合作顺利进行以及获得市场地位的基础与保证。企业间信息共享的传递方式，可以是共享数据库、自建信息平台和第三方数据平台等多种方式。

　　企业间信息共享的内容主要有，产品品种、价格以及市场需求、库存、生产、运输等业务信息共享，以及战略实施及控制调整、产品成本、资金流、研发、技术、生产能力、市场等管理层信息共享，业务信息共享有助于降低交易费用和执行成本，提高组织间合作效率，管理层信息共享有助于激发产品创新和工艺创新， 缩短产品开发周期[15]，降低生产制造成本等，保证了战略规划的实施和战略目标的实现。

　　但是这些信息涉及组织的竞争优势，具有较高的保密性，如果泄露会对组织的生存和发展产生威胁，跨企业的经营合作伙伴间可以根据作业需求和合作的紧密程度分级共享生产经营和管理决策信息，既保证合作顺畅，又确保企业核心竞争优势不外泄。

　　(三)优化营商环境，推动价值链整合的政策落实宽松的产业融合政策，完善的创新激励政策，以及健全知识产权制度是优化营商环境的关键。宽松的产业融合政策能够提供良好的经济环境与市场环境，极大地增强企业跨主体流动性，激励不同主体完成价值共创活动。完善的创新激励政策是打造价值链核心能力的重要途径，企业间合作产生新的商业模式、合作机制、核心技术和创新性成果是基于价值导向的重要产出，是决定企业能否获取竞争优势，推动企业向高质量发展转变。

　　健全的知识产权制度，能遏制知识窃取行为、知识泄露及其他投机行为的发生，最大程度地强化企业及相关主体参与价值链整合的意愿与动力。因此，政府应采取适当的减税政策、降低市场准入门槛，减少产业间协同、合作壁垒，培养与引进高技术人才，制定激励企业创新及创新成果转化的政策，优化和完善企业间新合作业态、商业模式的法律法规，并制定相应的奖惩机制等，以提高基于价值链的市场活力与整合效率。

　　五、结论

　　公司治理和管理体现了时代发展的特征，它来自实践，通过总结提炼，预示着时代发展的新特征。当前，以新一代信息技术为代表的生产力变革推动生产关系的根本变化，信息传输技术的进步、范围的扩大，让社会分工更加灵活。组织要生存发展，不仅可以依靠内部资源的优化和利用，更重要的是依靠组织的外部环境，整合外部资源，与其他组织进行合作、协调整合，不断锤炼其核心竞争力。

　　但是跨企业合作和联盟的部分作业发生在其他企业，主导企业失去了对该作业流程的直接控制，由此组织内外部资源的整合及其效率的需求催生了对产业链自主控制能力的需要。为满足这一需求，参与合作和联盟的各企业需以价值增长为核心，以提升综合实力为目的，精益调配、统筹推进“补短板”和“锻长板”，搭建跨企业治理管控框架，管控产业优势。

　　这一框架设计决策制度规范，将企业个体的与整个产业价值链的目标相统一，有效的整合不同企业价值观念;从合作和联盟整体的价值增值出发，站在产业价值链角度再造和优化增值作业和业务流程，更高层次的配置资源;为监事开辟新的信息渠道，分级共享私有信息，提高主导企业监控效率，降低交易成本;合理测量各方在产业链整体价值增值和知识创新效率提升中的贡献，均衡收益，共享价值。通过集成跨企业治理管控，为企业提供一套成本低、效率高的，高层次资源配置管控方案。这不仅利于股东和管理层站在价值链整体角度对公司经营情况做出有效控制，对未来发展做出合理预期，更加有利于产业结构转型升级、提高经济体系的均衡性和抗风险能力。

　　参考文献：

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　　[2]田思宇, H烟草工业公司采购与付款内部控制优化研究[D].湖南大学，2012.[3]丁晓斌, 信息共享、供应链运作风险对企业竞争力的影响[D]. 石河子大学，2017.

　　[4]龙辉, 生命周期视角下中国上市公司治理效率分析[D]. 湖南大学，2017.

　　[5]陈洁.价值链成本管理之优势及在作业会计中的应用[J].现代财经(天津财经大学学报)，2006(6):76-79.

　　[6]王亚，赵邦宏，李滢.对企业再造工程的系统思考[J].商业时代，2006(36):48-49.

　　[7]陈春明.企业再造工程集成研究[D].哈尔滨工程大学，2004.

　　作者：荆龙姣